Non la solita formazione

La formazione nel franchising non è direttamente mutuabile dai modelli tradizionali: la struttura organizzativa della rete è tale da richiedere infatti specificità distintive. Innanzitutto, sono diversi i target interni a cui la formazione si rivolge. Nel franchising si individuano almeno tre livelli con ruoli e responsabilità differenti: i manager dell’azienda franchisor, i franchisee/imprenditori, i collaboratori dei franchisee.

Il personale di vendita

I collaboratori dei franchisee sono dipendenti particolari: sono a contatto con la clientela tutti i giorni e devono avere strumenti organizzativi e abilità che consentano loro di perseguire serenamente gli obiettivi aziendali gestendo correttamente le situazioni più disparate; in particolare, occorre sempre nominare un responsabile per ogni punto vendita ed erogare una formazione dedicata a questa figura affinché possa fungere da guida e coordinamento soprattutto nei momenti complessi. Il personale di vendita/commerciale deve essere strutturato in modo da rappresentare correttamente il marchio e i valori che questo esprime nel mercato, da creare e gestire la relazione con il cliente in termini profittevoli e duraturi, da restituire alla rete le informazioni di preferenza del cliente nonché di scostamento dallo standard sia per lamentele sia per nuove esigenze. Si tratta di una squadra polivalente, tra l’altro localizzata in punti diversi del territorio, che deve seguire le stesse regole affinché il marchio e la rete vadano nella giusta direzione; innanzitutto, quindi, occorre che vengano delineate regole chiare e obiettive, che vengano studiati e utilizzati indici di perfomance che a seconda del ruolo e della responsabilità consentano di “misurare” quotidianamente i risultati del punto vendita/della rete, e infine che vi sia una ampia condivisione degli obiettivi e delle politiche per raggiungerli. Una squadra poco motivata non vince, men che meno nel lungo periodo: il primo obiettivo della formazione al franchising è la motivazione, ma non intesa come un indottrinamento più o meno entusiastico, bensì come chiarezza del quadro generale. Dobbiamo imparare a spiegare gli obiettivi dell’anno, quantitativi e qualitativi, spiegare come faremo a raggiungerli, quali strumenti verranno messi a disposizione, qual è la progressione marginale che ci aspettiamo da ciascuno (aumento percentuale delle vendite per giorno/settimana/mese, diminuzione percentuale dei resi e/o delle lamentele, e così via), fornire gli indici di perfomance che devono essere chiari, obiettivi e facilmente verificabili da tutti, e infine organizzare gare interne per ruoli e per specifici obiettivi che incentivino a misurarsi per arrivare all’eccellenza (e averne un ritorno tangibile).
 

Un mister che guida la squadra

Una squadra, inoltre, ha degli allenatori: il primo allenatore è il franchise manager, che deve saper selezionare opportunamente i “giocatori” titolari ovvero i franchisee e farne un gruppo capace di combattere per arrivare al risultato (comune), ma deve anche fare di ciascuno di loro un piccolo “mister” adatto a selezionare e motivare i propri giocatori locali, ovvero i collaboratori. Il franchisee imprenditore ha spesso delle difficoltà nel selezionare i profili corretti per la propria azienda e spesso lascia fare al franchisor esternalizzando la responsabilità. La scelta dei collaboratori, invece, è un fattore critico di successo per un imprenditore e pertanto il franchisor dovrà giocoforza fornire un percorso formativo in tal senso ai propri affiliati. La rete in franchising presenta tra l’altro una opportunità in più rispetto alle attività condotte da un imprenditore non affiliato: la presenza di un network e di una politica formativa condivisa fa sì che il dipendente di un negozio in cui vi sono solo due collaboratori abbia l’opportunità di ricevere formazione qualificata in aule che comprendono i pari grado da tutta Italia o comunque dal territorio di riferimento, con la possibilità di confrontarsi e crescere professionalmente.
 

Uscire dall’aula

La politica formativa per il franchising non è e non deve essere tradizionale: la formazione deve “uscire dall’aula”. Quindi, via libera a negozi ricostruiti che fungono da palestra in cui creare – anche senza preavviso – situazioni possibili, inclusa la rapina per la quale è fondamentale avere persone preparate a evitare il panico e a prevenire il peggio, e “allenare” le risorse a superare i traguardi che hanno già raggiunto. E ancora, possono essere pensati anche situazioni informali o business game, in cui i partecipanti sfidino le proprie capacità con il fine di fare sempre meglio (spesso le persone si “fermano” professionalmente guidate da pensieri negativi sulle proprie potenzialità). L’aspetto più delicato del piano formativo della rete è portare gli affiliati a diventare (ottimi) imprenditori: non basta trasferire il know-how tecnico e commerciale, occorre costruire il loro ruolo di guida dell’impresa di cui devono rispondere e che devono far crescere; occorre che arrivino a pensare che il proprio lavoro deve essere dedicato non al “qui e ora” ma al futuro dell’azienda, alla sua crescita, alle azioni commerciali da porre in essere, alla verifica degli obiettivi e degli scostamenti, alla relazione con il network di franchising e con il network imprenditoriale locale, nonché ai rapporti con interlocutori strategici. Il franchisor deve trasferire consapevolezza degli obiettivi di business, strumenti di misurazione della perfomance, modelli di selezione e gestione del personale, momenti e piattaforme di confronto dedicato, sessioni di sviluppo di soluzioni nuove. 

Raffaella Còndina
CONDINA & associati
Consulenza di Direzione
Marketing, Franchising, Sviluppo Internazionale